
Korona-pandemiariski käynnisti nopeasti toimenpiteet, joiden seurauksena siirryttiin laajasti etätyöskentelyyn. Taustalla oli pelko omasta sairastumisesta ihmiskontakteissa. Ratkaisu oli ymmärrettävä eikä se kohdannut juurikaan vastusta. Ihmisten omat asenteet olivat sen puolella.
Siirtymän nopeutta, siis muutosta, avittivat ihmisten henkilökohtainen asenne. Taustalla luonnollisesti olivat huoli omasta terveydestään ja turvallisuudesta. Siis vahvat tunteet. Siirtyminen muutoksena tarkoitti ihmisiin vahvasti liittyvää muutosta ja koski koko organisaatiota. Kuvan oikea ylänurkka.
Korona-uhan poistuttua moni organisaatio on jäännyt kiinni ”uuteen normaaliin” ja etätyömalliin. Tämä organisoitumisen tapa ei sovi ihan kaikkiin organisaatioihin ja niiden arvontuottoprosessihin. Monissa organisaatioissa etsitään reittä paluumuutolle toimistoihin. Kysymys on jälleen sosiaalisesta, vahvasti ihmisiin liittyvästä muutoksesta. Miten tässä arkitoimintaan liittyvässä muutoksessa onnistutaan?
Miten johdetaan muutos?
Tämä muutos ei näytä kaikissa organisaatioissa onnistuvan. Johdolla on huoli busineksen tuottavuudesta, yhteisöllisyyden puutteesta, asiakasrajapinnan kadottamisesta, toiminnan kehittymisen puutteesta. Paluu toimistoille on muutos, joka asemoituu kuvan ylä/oikealla olevaan ruutuun. Siellä tulee tapahtua pääkeskustelu, mutta pohdintoja sekä puntarointia tulee työstää myös henkilökohtaisesti ja oman työryhmän/tiimin kanssa. Muutosjohtajana saat riittävästi keskustelua laajennettua. Riittävä keskustelu johdon raameissa tuo lisää ymmärrystä ja ajatuksellisten esteidenkin vaikutuksien vähenemistä.
Mainio esimerkki paluusta konttorille
Motonet-tavarataloista tunnetun Broman Groupin johto on tyytyväinen, että etä- ja lähityön sopivasta suhteesta puhutaan nyt enemmän kuin aiemmin. Yritys on onnistuneesti löytänyt henkilöstön kanssa yhdessä uuden työssäkäynnin mallin. Kuten monen kokemuksen mukaan uusiin toimintamalleihin siirtyminen onnistuu todella harvoin johdon mahtikäskyllä. Yhteiseen lopputulokseen tarvitaan osallistujia niin henkilöstöstä kuin johdostakin. Asioiden ja kantojen kuuleminen molemmin puolin on osa tärkeää keskustelua. Riittävän ajan ja keskustelun kautta tieto muuttuu lähes aina ymmärrykseksi. Jos tuo ei onnistu, niin ei onnistu muutoskaan.
”Se vaikuttaa työn ja liiketoiminnan tuottavuuteen ja tämä on asia, jota pitää johtaa. Me olemme ottaneet tähän aktiivisen otteen. Tuottavuuteen vaikuttaa ihmisten osaaminen, sitoutuminen ja tehokkaat käytännöt. Etätyö vaikuttaa niihin kaikkiin”, sanoo Mira Broman.
Mikä sitten motivoi henkilöstöä tässä paluumuutossa?
”Meillä henkilöstötutkimuksissa nousi esiin se, että työyhteisö on valtava voimavara ja lähde luovuudelle, ideoinnille ja sparraukselle ja sille, että tulee nähdyksi. Se oli meille tärkeä lähtökohta. (Taloussanomat elokuu 2024)”
Hieno lopputulos onnistuneelle muutokselle syntyi suunnitelmalla, jossa asia nostettiin esille, haettiin tilannekuvaa tutkimalla (lue: kuuntelemalla), keskustelemalla, yhteistä ratkaisua etsien. Hyvän johtamisen keinoin syntyi uusi innostava malli, johon syntyi sitoutuminen koko organisaatiossa. Onneksi olkoon; Broman Group!